作者： 田姍姍 編 輯：平凡 來源：礪石商業評論 “動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是延續過去的邏輯” ，彼得·德魯克在《動蕩時代的管理》中寫的這句話，被郁亮寫進了萬科2020年《致股東》信中，想必他對此是深度認同和有所警惕的。 一年后，他在2021年《致股東》信中自我檢討，“盡管在行業中較早意識到高速增長終將結束，但慚愧的是， 我們的行為未能堅決擺脫高增長慣性 ”。 本文梳理了郁亮管理萬科多年來對房地產行業趨勢、創新、戰略、管理與學習等方面的50個思考，以更直觀地體現他的“危機感”式管理思考。 01 關于行業趨勢 1.（2014年）房地產行業已經度過了最黃金的歲月，但也絕不是就要撞上冰山的泰坦尼克號。過去“膽大為王”，人人皆可賺錢且越膽大越賺錢的時代結束了。房地產行業進入了白銀時代。雖然不再是人人彎腰就可以撿到黃金的時代，但白銀仍然是貴金屬。 2.從增量到存量、從平衡到極化、從簡單到復雜、從單一到全面，這四個方面的變化是從黃金時代到白銀時代的主要特征。從黃金時代到白銀時代的轉變，帶來了更多的挑戰，但也給了萬科提升競爭維度的機會。 3.（2019年）白銀時代是一個更多變的時代，是一個更細膩的時代，是一個競爭更激烈、需要更高技術含量的時代。這樣一個時代，“?！迸c“機”并存。是“?！边€是“機”，取決于我們的選擇和行動。 4.我覺得行業冬天來了，行業冬天來的時候誰都冷， 首先要解決自己如何過冬的問題?，F在安全比增長更重要，能力比規模更重要 。 （2021年10月22日，郁亮在萬科業務交流會上的講話） 5. 活下去，不是熬下去，我們要培養新的活法。 活下去不僅需要羽絨服保暖，還需要運動，還要自己身上發熱，使得我們能夠具備活下去的能力。要活得好，活得久，要找到下個春天活下去的基本能力、方法，這個很關鍵。（2021年10月22日，郁亮在萬科業務交流會上的講話） 6.我們對于行業的基本看法，可以概括為十六個字： “尊重常識，回歸常態，陣痛之后，仍有機會”。 尊重常識，要相信不正常的發展是不可持續的，一定會回到常態。 比如說物極必反是常識。從物極必反來看，我們的行業過去幾十年的黃金發展是常態嗎？不是常態。 回到常態為什么會陣痛呢？金融行業在減少房地產行業的金融資源占比，這方面數字從2020年下半年就開始下降。對開發商而言，縮表更直接地表現為要降債務，控杠桿，以及去金融化。 整個縮表的過程，就是把金融紅利從房地產行業中去掉， 帶來的沖擊是非常大的，必然伴隨煎熬的痛苦。 為什么說陣痛之后仍有機會呢？這也是常識告訴我們的。一 個常識是天下沒有做完的生意，只有沒做好的生意。 城市發展以前只管生產，現在 在生產、生活跟生態三方面更融合了。 對項目開發的要求也更綜合了，要考慮到三個方面的融合。每一個值得改進的地方，都是我們業務發展的空間和潛力。 7.今天（2022年）我們身處 黑鐵時代 了。今年是背水一戰的一年。 要么死、要么活，沒有中間狀態。 能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機會，包袱甩不掉就活不下去。 8.從過去到可見的未來，房地產行業的競爭可分為 土地紅利、金融紅利、管理紅利 三個時代。 早年，土地價值尚未被廣泛認知，部分拿到大量便宜優質土地的企業獲得了那個時代的饋贈。 2002年，“土地招拍掛”制度施行后，行業進入“金融紅利時代”，金融資源成為助力企業實現跨越式發展的關鍵要素。 2020年8月，人民銀行、住房和城鄉建設部會同相關部門共同推出了被業內稱為“三道紅線”的重點房地產企業資金監測和融資管理規則。依靠高杠桿、高負債、高庫存實現高增長的模式難以為繼，行業正式由“金融紅利時代”步入“管理紅利時代”。所有的房企都回到同一起跑線，都歸零了。 9.（管理紅利時代下）行業的出路只有一條， 踏踏實實向制造業學習，通過勞動掙加工制造和服務的錢。 10.疫情之后，中國的城市規劃與城市政策開始更加傾向于 韌性城市、網絡城市 的建設。當災害來臨，如果每個城市節點都能夠實現自給自足、互聯互通，形成生態安全屏障，就不會出現系統性崩潰。 02 關于創新 11. 對于萬科，不需要太多革命，我更喜歡改良。 對于大公司來說，難度在于統一認識。 12.有問題才會創新。 創新不是為了差異化競爭，我覺得差異化競爭是錯誤的，房地產行業怎么可能找到很多差異化的東西呢？ 像飯館，有做成功的，有做得不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什么差異化定位的問題。 13.（2010年）很難再為萬科找到一個對標的企業。中國每個城市的發展處于完全不同的階段，所謂的美國模式、香港模式都不符合中國國情。 只有符合中國實際的商業模式，才能領跑未來。 14.《基業長青》這本書害死人。 沒有成功的企業，只有時代的企業。 15. 我相信混亂會產生秩序，而穩定則帶來死亡。 16. 變化是常態。企業始終處于不斷變化的場景之中。適應變化者生存、變革創新者常青、持續奮斗者長盛，這是古今不變的規律。 03 關于戰略布局 17.對我來說， 未來是不可能根據過去做線性規劃， 用20%、30%、50%的比例定下來去做。 所以說，為什么連麥肯錫做戰略都跟不上時代，麥肯錫所做的戰略都是基于傳統線性時代的結果，一定告訴你要怎么去投，怎么去做，怎么匹配，怎么劃分，但是忘了今天我們真正要干的是什么。 ? 18. 自己做不擅長的要小心，很容易做死。 19.學財務的同學知道杜邦公式，這個公式的缺陷在哪里？在于它沒有包含創新這回事，是一個靜態環境下的分析工具。 真正創造價值，不是通過財務報表，而是通過為客戶服務。 20.對房地產業來說，縮表出清就是去金融化。 縮表出清對于我們來說，就是一場生死之戰。 21. 一個行業經過縮表的陣痛之后，仍然會有機會。 從家電行業可以看出。2008年，為應對金融危機的影響，鼓勵消費，家電下鄉補貼政策出臺，整個行業啟動了大規模擴張，上市公司收入增速一度超過了40%。2012年左右，家電下鄉的政策逐步退坡，一大批家電企業倒下了，比如說美菱、榮事達、新飛等等，當時的產能全都變成了庫存。在這個過程中，也有美的、格力、海爾這樣的優秀企業脫穎而出。當年美的的壓力也很大，據說砍掉了一半的產品品種，推掉了很多工業園，裁了不少員工，然后通過數字化，線下轉線上，品牌研發去提升?，F在美的可以實現T+3的柔性交付體系，接到訂單第三天就能提供產品。美的等家電企業在經歷了縮表以后，仍然獲得了新的發展機會。 美的的經驗告訴我，必須要做這三件事：第一步，收斂聚焦，核心業務品種大幅減少；第二步，科技賦能整個改造業務；第三步，合伙人機制，通過換人機制組織再造，用生產關系匹配生產力。 22.不管劃分幾個階段， 好產品、好服務才是我們的根本。 23. 我是貓頭鷹的管理性格。一只眼睛睜著，一只眼睛閉著，一只眼睛看機會，一只眼睛看風險。 24.（2022年，郁亮在萬科年會上的講話）我們打贏這一仗，贏得下一個春天，要以“特別好”為標準要求自己才可以。什么叫特別好？三個要求： 做專業高手。 我們不能滿足于做業余的好手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業中的標桿比較。如果你已經成為行業標桿應該與更卓越目標比較。 做全能冠軍。 靠一招鮮吃天下的時代已經結束了，現在要開發、經營、服務并重，這也是萬科新的鐵人三項。只會跑馬拉松還不行，我們還需要游泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因為只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的。 做長跑勝將。 長期堅持、長期堅守做正確的事，不違反紀律，才能夠讓我們打得特別好。 25.2018年公司的戰略定位從“城市的配套服務商”升級為 “城鄉建設與生活服務商” 。這意味著我們不僅要提供硬件，也要提供軟件；不僅要提供空間，也要提供內容。唯有如此，才能真正找到萬科未來的第二曲線。 26.行業邏輯變了，現在不能掙大錢快錢，但仍可以 學制造業掙“慢錢、長錢和老實錢”。 27.《孫子兵法》中有兩句特別重要的話: “凡戰者，以正合，以奇勝”、“昔之善戰者，先為不可勝”。這里面的“以正合”、“先為不可勝”，就是基本盤。 我們先求得根基的穩固，才能更好地開枝散葉；我們先在最基本的業務上深化對商業邏輯的理解、練好經營管理的內功，才能為轉型奠定更堅實的基礎。 04 關于企業管理 28.（2014年郁亮接受媒體專訪）未來會有一批在管理方式上給世界帶來變革的中國企業誕生。這些企業不是照搬國外的思想，我是想 “西學為體，中學為用” 。西學為體是說我們市場經濟這個體系整個是西方搬來的，中學為用是說中國企業的管理必然深受中國本土實踐影響很深的，不能說是完全照搬。 29.（2016年郁亮接受《哈佛商業評論》中文版雜志專訪） 實現萬億大萬科的關鍵是運營能力。 無論輕資產還是重資產，當運營能力提高的時候，資產都會變輕；沒有運營能力的時候，輕資產也是負擔。 30. 運營能力的核心是人。 當今世界已經從資本時代過渡到知識時代，無論是國內還是國外，很多優秀企業都意識到 知識才是企業最重要的持續發展動力。 31.（郁亮2022年年會上的講話） 業務的此消彼長必然伴隨著組織適配調整。 該“長”的可以“長”，而且必須要“長”，但該“消”的也要“消”。舉首席客戶官例子，剛開始每個單位設一位首席客戶官，集團共65位首席客戶官?，F在精簡到14個人，雖然人數大大減少，但從專題報告質量來看，比65個人好得多，因為更專業了。 32. 我們方方面面都要建立新的錨定點，我們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相適應。 我們是從黃金時代過來的，今天心須在這個時點上，一步到位建立新的錨定點之后再出發，否則擺脫不了黃金時代的慣性。 33.當我們來到管理紅利時代的時候， 業務協同性比過往要求更高， 萬科面臨著組織如何適配戰略，以及在組織適配戰略情況下，人才需要先行等問題。 05 關 于組織機制、文化和人才 34.萬科常說“五位一體”變革，即“戰略—機制—文化—組織—人”，具體就是 從戰略到組織再到人這三件事，通過機制、文化把戰略、組織、人串在一起。 35.2014年3月15日，我們開始了事業合伙人的嘗試， 從職業經理人制度升級為事業合伙人。 從職業經理人到事業合伙人之間多了一樣東西， 職業經理人是共創和共享，缺少“共擔”。而事業合伙人的要求是“共創、共擔、共享”。 合伙人創造了價值當然可以分享創造價值的成果，如果損毀了價值，就要承擔相應的責任。 36.（2014年郁亮接受媒體專訪）萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我罵了回去。 合伙人還要分高級低級嗎？這完全是金字塔結構，而不是互聯網的去中心化結構、扁平化管理。 37.在事業合伙人的1.0階段，我們實踐了 持股計劃、項目跟投和事件合伙 三個做法： 持股計劃： 委托第三方利用集體獎金買公司股票。骨干員工身份轉變為職業經理人和事業合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工，利益基礎變得一致； 項目跟投： 要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。跟投之后，我們發現實名舉報比以前多了。以前損害公司利益的行為跟我沒什么關系，我揭發被人發現了還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。 事件合伙： 針對工作任務臨時組織事件合伙人團隊，由最專業、最有發言權的人而非職位最高者做組長，問題解決就解散合伙人團隊，各自回到各自部門。這解決了大公司部門之間權責利分不清的痼疾。 38.首先是信任文化， 合伙人制度要有“背靠背的信任”。 第二是建立協同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。 39.平時我聽到過很多人抱怨一個問題：我們沒有能人，希望最好有超人。我想問我們是誰？我們不干誰來干？如果真有能人、超人還要我們做什么？ 幻想請超人來是不可能的。 40.萬科做了這么長時間的房地產，我們在1-5級的項目上并不是沒有人，而是 缺乏做好的態度和負責的精神。 41.我尤其痛恨用照片去簽到證明自己下過工地的項目經理，我建議各個區城BG一經發現立刻嚴肅處理（直接開除），萬科寧愿讓工地關門也不允許這樣的項目經理存在， 再有能力也不是萬科需要的人。 42.我們現在處在“黑鐵時代”的環境中還能給那么多錢嗎？我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且 只為了金錢激勵的人也不適合在黑鐵時代的行業中工作。 萬科能提供的機制是事業的舞臺、發展的機會，而不是單純地給錢。 43.（2015年郁亮在“亞布力中國企業家論壇第十五屆年會”上的演講）過去職業經理人是光榮的標簽，不過馬云和柳傳志對職業經理人都深惡痛絕，認為他們不適合做管理。我們換個方式來看，事業合伙人要承擔更多責任。 職業經理人為公司工作，事業合伙人不光為公司工作，也為自己工作。 44. 不要拿能力不如自己的人掩蓋自己的無能。 你不能改變世界，但可以改變自己。 05 關 于學習和人生 45. 希望大家多讀書。 大家習慣看手機，手機閱讀很難形成系統思想。手機號稱能利用碎片化時間，但它把你的整塊時間都碎片化了。你一天平均看73次手機，在手機上花4個小時左右。多讀書還是有用的。我這里再提醒大家讀幾本書： 《失控》 ，我難以想象20年前寫的書足以影響10年、20年的未來，當這本書影響我們這么大的時候，我們為什么不好好讀呢？ 《新經濟新規則》 ，這本書把生態的概念拿掉了，只有行業、產業方面的新規則了?？偛哭D型思路和理論基礎來自于什么？來自于凱文·凱利，我們要實踐他的思想。 《創新者的窘境》 ，克里斯坦森寫的，作為行業領先企業有很多的困境，困境讓我們很多時候難以自拔。我們要看這樣的書，告訴我們如何突破自己的困境往前走。 《CEO說》 ，拉姆·查蘭寫的，100多頁紙，核心就是經營六要素。 《精簡》 ，這本書核心意思是：我們先發散開來，但最后回過頭來要思考抓哪幾樣東西。 46. 意志力是最靠不住的。我們是人，要用興趣去吸引自己。 我練馬拉松、登山之后，身輕如燕，還交了很多山友、馬友，帶著興趣去學，才能學到真東西。 47. 成功是不可復制的，別人的很多條件你不具備，每個人方法不一樣。 48.在你們想明白之前，不建議去登珠峰，也不建議40歲以下的人去登珠峰。（登珠峰時）活下來最重要。 哪里沒有風險？關鍵是如何管理風險。 49. 家庭比工作更重要。我們的宗旨是“健康豐盛的人生”， 不是“健康豐盛的工作”。 50. 人生不要規劃，需要不斷挑戰自己，野蠻生長。 參考資料： 1-萬科年度報告：2017-2021年 2-萬科交卷，郁亮檢討，中國企業家雜志 3-萬科郁亮：活下去，不是熬下去，救人要先保證自己安全，每日經濟新聞 4-萬科郁亮“敢拼才會贏”年會上的講話 5-郁亮：地產行業游戲規則變了，中國基金報 6-郁亮：意志力是最靠不住的，要用興趣去吸引自己 7-郁亮道歉之后，遲遲未上市的萬物云終于遞表港交所 8-郁亮總有危機 9-郁亮治下的萬科四年丨公司 10-“教父”離場4年，郁亮還是不是王石的“影子”？|| 深度，無冕財經 10-郁亮：政策松綁也沒用，找不到客戶是最大難題 11-郁亮：沒有運營能力，輕資產也是負擔 12-凈利潤滑坡，郁亮降薪九成，萬科的教訓和代價，界面新聞 13-郁亮式“失控”，《21世紀商業評論》 14-郁亮：我國樓市進入“白銀時代”，人民網 15-2015年“亞布力中國企業家論壇第十五屆年會”，郁亮演講 16-郁亮對行業看法的“十六字方針” 17-56歲郁亮，37歲萬科：再次豹變丨焦點，《中國房地產報》 18-郁亮年底述職：盤點2014年，探路2015年(干貨） 19-萬科總裁：房價不會永遠漲下去，目前漲幅趨緩 20-郁亮在《解放日報》要聞版發文談城市治理創新 最新薪酬績效、組織發展方面學習 免費復訓+第三人免單 點擊 ↓閱讀原文 ，獲取名額
03 關于戰略布局 17.對我來說， 未來是不可能根據過去做線性規劃， 用20%、30%、50%的比例定下來去做。 所以說，為什么連麥肯錫做戰略都跟不上時代，麥肯錫所做的戰略都是基于傳統線性時代的結果，一定告訴你要怎么去投，怎么去做，怎么匹配，怎么劃分，但是忘了今天我們真正要干的是什么。 ?
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